Chief metaverse Officer, Chief Happiness Officer, Chief Data Officer… : surenchère de postes ou rôles nécessaires au sein des organisations ?

Oui ! L’organisation comme miroir des enjeux de l’entreprise a des vertus aussi bien en interne qu’en externe

En termes économiques, créer un poste à partir d’un nouvel enjeu nourrit tout un écosystème (éducation, labels et certifications, conseil, etc.) et offre de nouvelles opportunités d’évolution et d’emplois pour les collaborateurs. La mutation qui s’opère pour les emplois et les compétences en entreprise va dans le sens de l’Histoire, l’Institute for the Future estimant que 85% des métiers de 2030 n’existent pas encore.

En termes d’image, les entreprises pionnières dans la création de ces postes font souvent le buzz et sont perçues comme plus innovantes : Leon, le chief metaverse officer de Publicis, ou encore le jolly good fellow de Google (l’un des précurseurs du chief happiness officer).

En termes de dynamique interne, certes, les enjeux et les Hommes peuvent se percuter mais l’entreprise se met en mouvement pour accueillir cette évolution organisationnelle – elle perd d’abord son équilibre pour en recréer un nouveau – générant au passage la fameuse tension créatrice chère à Peter Senge.

Non ! Arrêtons la surenchère…

Localiser les ressources et activités liées à une dynamique transverse porte le risque de démobiliser ceux qu’il faudrait le plus mobiliser : le reste de l’entreprise. La dichotomie transverse / fonctionnelle semble dépassée. On parle de « transverse » par opposition aux fonctions plus traditionnelles de l’entreprise (le marketing, la finance, les opérations, …), comme si celles-ci ne portaient pas cet impératif de transversalité. Ce sont les Directions existantes qu’il faudrait acculturer et accompagner dans l’intégration de chaque nouvel enjeu à ses pratiques.

Les organisations ont atteint un tel niveau de complexité, pour répondre aux enjeux et contraintes de leurs marchés, qu’il est de plus en plus difficile de les piloter et de les mettre en mouvement.

La contribution aux enjeux transverses vient toujours se rajouter au métier initial des contributeurs, elle est rarement dimensionnée et quasiment jamais prise en compte dans les plans de charge. Résultat, les équipes sont fatiguées d’être sollicitées à tout va et sans coordination, pour contribuer, un jour à l’innovation, l’autre à la transformation et le suivant jour à la RSE.

Se doter ou non d’un chief « blabla » officer : un faux débat

Le vrai débat doit répondre aux questions suivantes :

• Comment concentrer ses ressources (temps, énergie, investissements) sur les bons sujets, dans les bonnes proportions et au bon moment ?
  Si on crée ce nouveau poste, comment fait-on évoluer les autres postes connexes ? Existe-t-il des postes dont nous allons avoir moins besoin à l’avenir parce que leur mission est remplie ?
• Comment intégrer entre elles toutes les dynamiques transverses menées dans l’entreprise ? Transformation, métavers, innovation, data, toutes ces dynamiques sont interconnectées : qui, en entreprise, capte le besoin d’intégrer de nouveaux enjeux et les met en musique de manière efficace ?

Une tribune écrite par :
Myriam Moussan – Senior Manager chez Bartle