Accompagner au changement sur des projets agiles

L’agilité est devenue un objectif majeur de transformation pour la plupart des entreprises, notamment dans des secteurs fortement concurrentiels, quand l’offre et l’expérience client doivent pouvoir rapidement évoluer.

 

Mais quand on parle d’agilité, de quoi parle-t-on vraiment ?

 

On pourrait résumer l’agilité à la capacité de l’entreprise à s’adapter rapidement au changement : un nouveau pureplayer sur le marché, une évolution réglementaire, de nouveaux comportements clients… L’approche agile a notamment pour avantage de livrer et tester rapidement un « minimum viable product » (MVP), de l’enrichir en priorisant la valeur métier / client, de favoriser le dialogue direct entre équipe projet et personnes impactées, de responsabiliser les équipes. La capacité des collaborateurs à être agiles est donc déterminante !

 

 

Appliquer les méthodes agiles sur des projets majeurs ou des sujets de transformation peut être assez nouveau pour mal d’entre nous. Mais comment accompagner au changement avec une approche agile sur des grands projets qui touchent à la fois l’organisation, les compétences, les outils, la gouvernance, les KPI… ?

 

Un principe : on cadre moins, on apprend du terrain !

 

Habituellement la phase de cadrage de la conduite du changement est réalisée en même temps que le design / la construction de la solution (métier, organisationnelle et / ou IT). Il est alors possible de définir une stratégie et des plans d’accompagnement sur base d’une solution bien documentée, dont on maîtrise de nombreux aspects (au moins en théorie). C’est au moment de déployer la solution que l’on s’aperçoit de la qualité de celle-ci et de la capacité des populations impactées à changer comme attendu. En approche agile, la vision cible est connue mais la solution pour y parvenir se construit au fur et à mesure. Pour ne pas prendre le cas type de la mise en place d’une solution informatique, prenons l’exemple de la mise en place d’une nouvelle politique commerciale omnicanale orientée client dont les leviers sont nombreux : fidélité, stratégie de pricing, animation client, postures des conseillers de vente… Adopter une approche agile consisterait à tester au plus tôt un nouveau modèle sur quelques rayons, sur un périmètre métier réduit, dans quelques magasins et sur le site web, avec un outil brique à casser.

 

Au niveau du « change », qu’est-ce que cela signifie ?

  • – Réaliser une macro-analyse d’impacts, qu’il sera nécessaire d’affiner au fur et à mesure de l’enrichissement du modèle.
  • – Définir une stratégie d’accompagnement au changement pendant le cadrage et ajuster de façon itérative les plans d’accompagnement au fil du temps
  • – Être en capacité d’accompagner des équipes sur un périmètre restreint mais opérationnel rapidement. En écho au principe fondamental du manifeste agile « des interactions plus que la formalisation », on passera davantage de temps à accompagner le terrain plutôt qu’à produire des supports pédagogiques détaillés écrits, dont l’initialisation est longue, la mise à jour fastidieuse et avec un taux de lecture par les collaborateurs incertain. La documentation reste clé pour capitaliser et industrialiser mais elle doit rester mesurée et évolutive dans le temps.
  • – Les actions d’ancrage, qui consistent rappelons-le (parce que souvent délaissées) à mener des actions post déploiement pour pérenniser le changement, seront plus simples à mener. Moins de changements importants dans un temps court sont plus simples à pérenniser.

Mais il y a des risques ! De mon point de vue, le principal est de se focaliser sur la première pièce du puzzle (la MVP), sans projeter le puzzle complet. Dans un projet plus traditionnel, nous aurions le modèle du puzzle avant de l’assembler (sans garantie que les pièces s’imbriquent les unes les autres). Autre risque c’est la frustration de départ des collaborateurs : la première brique est imparfaite et génère des solutions transitoires. Un facteur clé de succès est d’embarquer la population dans ce mindset agile.

Retenons que la méthodologie d’accompagnement au changement doit suivre la même logique que celle du développement de la solution : des cycles courts, de l’itération, de l’apport de valeur / changement incrémental, l’amélioration continue de la méthode.

 

 

Les valeurs de l’agilité permettent de mieux accompagner l’enjeu humain

 

De mon point de vue, les valeurs associées à l’agilité sont pleinement en adéquation avec l’accompagnement de l’enjeu humain d’un projet. 2 exemples :

  • – Les individus plus que les processus et les outils. « Les projets doivent être élaborés autour d’individus motivés bénéficiant du cadre, du soutien et de la confiance nécessaires » peut-on lire dans le dernier hors-série de la Harvard Business Review de cet été. Évitez à tout prix la relation client / fournisseur, souvent synonymes de processus, instances et reportings complexes. Créez un climat de confiance dans lesquelles les équipes Change du projet viennent en soutien des managers et des ambassadeurs du changement. Dans le RACI du changement, le A de Accountable reviendrait plutôt aux managers et aux ambassadeurs qu’à l’équipe projet.
  • – L’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un planning. Définir un plan d’accompagnement précis, hypothétique au-delà de M+3 car pouvant être chahuté par un changement d’organisation, des nouveaux entrants stratégiques ou une crise sanitaire. Passons du temps à accompagner au plus tôt plutôt que de passer du temps à écrire ce que l’on doit faire les prochains mois.

L’approche agile est un formidable levier pour atteindre des premiers résultats rapidement : on livre tôt des premiers éléments de valeurs (une fonctionnalité, un premier processus, de nouveaux comportements clients…), les changements sont perceptibles rapidement, on embarque donc plus aisément les équipes. En agile, on teste aussi rapidement sa méthodologie Change (supports utilisés, rituels…). Un dernier avantage de l’agile est l’interopérabilité des équipes projet. Si elle est mise en place dès le départ et bien accompagnée par la montée en compétences généralisée de l’équipe projet, elle est un super levier pour accompagner le terrain. Une bonne pratique : au moment de la première livraison, chaque équipier stoppe son travail habituel et accompagne les premiers jours le déploiement sur site. Effet garanti tant coté équipier heureux d’apprécier le résultat, que côté collaborateur qui se sent soutenu, dans le même bateau que l’équipe projet.

 

 

 

 

Florent Brosset, Manager chez Bartle

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